13 oct 2016 : Industrie, retour aux fondamentaux HELICOPTERES GUIMBAL Compte-rendu
Près d’une cinquantaine de participants ont assisté à cette réunion. Un accueil chaleureux : La réunion a démarré par une visite industrielle du site, pilotée par Nicolas Guimbal, frère de Bruno et directeur financier de l’entreprise. La conférence par Bruno Guimbal : D’entrée de jeu, Bruno se défend d’avoir été motivé, au départ, par une quelconque impulsion entrepreneuriale. C’est le “produit”, un concept d’hélicoptère qu’il a développé chez Eurocopter, auquel il croyait beaucoup mais qui n’avait pas sa place chez le leader mondial, qui l’a incité à prendre le large et à se lancer seul en l’an 2000. Une performance appréciable… Aujourd’hui, l’entreprise a atteint le rythme d’une cinquantaine de machines par an, capacité qui pourrait être doublée dans l’usine actuelle qui fait essentiellement de l’assemblage de pièces approvisionnées à l’extérieur, ainsi que les essais et le SAV. Les clients, satisfaits, paient rubis sur l’ongle, ce qui permet à l’entreprise de payer d’avance ses fournisseurs. Le carnet de commande est bien garni. La trésorerie est confortable. Le CA et les effectifs ont doublé en 2015 et la rentabilité a progressé de 3% pour atteindre 12%. En 2016, 55 hélicoptères seront livrés pour un CA de 20 M€ avec un effectif de 80 salariés. … récompense des années d’efforts acharnés : Mais cette performance est obtenue au terme d’un véritable parcours du combattant. Parti en bons termes, un contrat avec Eurocopter rapportait 1 MFF par an, du “win-win” parfait car Eurocopter s’assurait, de la sorte, que des technologies sensibles ne seraient pas transférées à des concurrents. Mais la somme était dérisoire par rapport aux besoins de développement, estimés à 18 MFF. Des aides et/ou subventions promis de 10 MFF, dont 5 MFF effectivement versée afin de poursuivre le développement, et, entre autres, de payer un arriéré de 4 à 5 ans de salaires à Bruno et son épouse. Et un arriéré conséquent (un an) à l’expert comptable, et même à l’EDF. Par obligation d’économie, les repas d’affaires avaient lieu à la maison… Toujours conditionnées par la satisfaction de critères rigides : “l’entreprise doit pouvoir survivre même sans les aides” ; interdiction d’un “soutien abusif”, ou encore “la subvention ne doit être qu’incitative…” les aides et subventions arrivent au compte-gouttes. Lors de la création, Claude Allègre, ministre de la recherche, avait décidé d’attribuer 1 MFF dont 0,5 effectivement touchée. Une certification coûte 6 M d’euros. Elle nécessite des essais en vol dont les protocoles doivent être préalablement validés auprès des organismes avant de procéder aux essais en vol proprement dits… Au bout de cinq ans d’efforts, le premier CABRI a pris son envol. Deux années plus tard, en 2007, la certification est obtenue et une première machine livrée. Suivront dix commandes par un client “visionnaire”. Un an plus tard, le POA (Production Organisation Agreement) qui exige de passer de nombreux audits, social, industriel, environnemental… est obtenu. Une fois le POA obtenu, début 2009, il devenait indispensable de réussir une première levée de fonds, afin de financer l’industrialisation, le BFR, les stocks, les fournisseurs.
Un business plan (BP) volontairement réaliste (contrairement à l’optimisme excessif, de rigueur, de la plupart des BP) valorisait l’entreprise à 18 M€ (validé par OSEO). Il est transmis à des “partenaires sélectionnés” dont la moitié seulement l’ont ouvert. Des “accords de confidentialité” signés n’empêchaient nullement les fuites. Hélas, en 2009 c’est la faillite de Lehman Brothers, en pleine crise des sub-prime. Le FSI, sollicité pendant une année, n’a pas voulu participer. Les investisseurs potentiels accumulaient les réserves. Des propos qui en auraient découragé plus d’un : “Comment s’organiserait la sortie ?” ; “ça c’est de la technique, pas du business !…” ; “mais vous n’aurez jamais la certification !…” Et, une fois la certification acquise : “l’industrie n’est pas affaire d’ingénieurs…” ; “vous êtes un bon ingénieur, pas un industriel…” Finalement, les investisseurs potentiels n’ont voulu retenir qu’une valorisation à 6 M€ ! Ainsi, on n’a pu disposer que de 1,8 M€ d’argent frais (un tiers de la valorisation) reçu la veille du 31/12/2009, où Bruno a passé la soirée à signer les chèques en retard… L’année 2010 commence “sans un rond”. Suivront trois années difficiles, deux ou trois hélicoptères seulement par an. Quatre l’année suivante. Deux clients ont sauvé l’affaire : un allemand ayant acheté un hélicoptère, puis un deuxième, etc. Et un suédois qui en a commandé deux… Mais au bout de trois ans, à partir de 2013, tout est reparti dans le vert. Clients : Les acheteurs de CABRI sont des PME, essentiellement des entreprises de formation de pilotes. Leur souci premier : que le constructeur existe encore pendant les 3 à 5 années suivant la livraison, pour assurer un SAV et des pièces de rechange. De fait, après 2200 heures de vol, l’hélicoptère doit être reconstruit entièrement : moteur, pièces d’usure, joints… pour un coût d’environ 2/3 du prix du neuf. Les CABRI ont gagné une réputation inestimable auprès des clients : machine avec laquelle ils peuvent gagner de l’argent ! Un CABRI chez les clients est payé en 3 ans. Et les pilotes formés deviennent des références et des acheteurs futurs. Le gouvernement polonais forme tous ses pilotes d’hélicoptère sur CABRI et d’ici 15 ans le CABRI sera devenu la machine de référence en Pologne. Et le CABRI s’exporte dans une vingtaine de pays, dont les USA, la Chine, l’Allemagne, la Grande Bretagne, le Brésil, la Nouvelle Zélande, l’Australie… Actionnariat : Le capital est détenu à hauteur de 53% par Bruno Guimbal, 35% par des investisseurs professionnels dont 30% de fonds d’investissement (une négociation est en cours en vue de leur sortie), et 12% par la famille et des amis. La famille est présente dans l’entreprise et participe activement. Nicolas Guimbal, Centralien, est directeur financier ; un plus jeune frère, ingénieur A&M, a quitté l’entreprise pour reprendre celle d’un ex-sous-traitant dans la Drôme, et fournit une partie importante des pièces les plus difficiles à réaliser. Une jeune sœur, elle aussi Centralienne, y contribue également. Perspectives d’avenir : Le marché mondial est à fort potentiel, estimé à des dizaines de milliers de machines. Trois axes de développement sont à l’étude : 1) Re-motoriser le CABRI bi-places pour gagner de la puissance (charge utile) et du rayon d’action. A titre d’illustration, l’Ecureuil d’Eurocopter a vu sa motorisation passer de 500 à 1000 CV. 2) Développer un quadri-places. Cela commence par la motorisation. 3) Se diversifier dans les drones, en partenariat avec Airbus Helicopters. Il n’est pas envisagé, pour le moment, une implantation industrielle hors de France (Chine ?).